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亂蓬蓬的頭發(fā)并不能說明什么。超特大號的T恤衫也不能說明什么。那張困窘的臉，那自嘲的笑容卻將加密貨幣交易所創(chuàng)始人薩姆·班克曼-弗里德（Sam Bankman-Fried）如何走向名譽(yù)掃地暴露無遺。
11月，班克曼-弗里德在推特上寫道:“我很抱歉……我搞砸了。”他幾乎是聳聳肩，承認(rèn)了一場讓他人損失了80億美元的加密貨幣災(zāi)難。“如果當(dāng)時我能更專注于我所做的事情，我辦事會更縝密。”班克曼-弗里德在他的加密交易所FTX垮臺時告訴《紐約時報》。
鑒于班克曼-弗里德面臨刑事欺詐指控，他如此張揚(yáng)地展示自己的無能可能是為了自保，但其言下之意是確定無疑的：其他無足輕重的人本該為小事忐忑不安。
當(dāng)我讀到班克曼-弗里德自稱無能時，我的第一反應(yīng)是“真是個小丑!”但我開始感到我們需要密切注意這樣的聯(lián)系:“你瞧，若非天恩眷顧……”。
我寫了一本關(guān)于職場行為的書。好吧，也許不是那本書。而是一本題為《與他人合作無間》（WorksWell With Others）的書。該書于2015年出版，講述了我作為一名年輕的、來自德克薩斯州的機(jī)上雜志編輯，如何在紐約市媒體界（以注重身份地位而聞名）游刃有余的故事。我這本書的論點是，無論你在哪個領(lǐng)域，得到同事和雇主青睞是通往職業(yè)成功的路徑。書中有介紹握手、寒暄和祝酒禮儀的章節(jié)，還有一章的標(biāo)題是“如何在滿是重要人物的高級餐廳吃一頓有意義的午餐”。
我寫這本書的目標(biāo)受眾并不僅僅是男性。但現(xiàn)在回想起來，我發(fā)現(xiàn)其中一些建議更適合我所在的群體: 直男、白人、男性。
在過去幾年的某個時刻，我開始意識到那些特殊的“人際技能”對我來說不再像以前那樣有效。也許是因為新冠肺炎疫情和遠(yuǎn)程工作的興起，消除了許多職場等級制度、慣例和裝模作樣。也許是對性別歧視和種族主義的考量，侵蝕了像我這樣的人的基本特權(quán)，同時提升了歷史上被邊緣化的人的地位。也許廢話已經(jīng)變得不那么流行了。不管是什么原因，我慣用的幽默、討好和自嘲的招數(shù)似乎并不奏效。
更糟糕的是，我開始理解其中一些行為是操縱性的，可以讓別人做我不想做的工作。當(dāng)我在自己身上看到這些傾向時，我無法忽視它們。我開始發(fā)現(xiàn)這種行為對女性和有色人種的傷害，以及對工作場所中每個人的士氣、生產(chǎn)力和創(chuàng)造力的傷害。
不管他們是否真正有能力，許多男性都很擅長表現(xiàn)自己。實際上，這很容易。你在會議上要言不煩，當(dāng)你發(fā)言的時候，你向提出論斷的人提問，或者重復(fù)和贊揚(yáng)別人很有思想見地的觀點。你可以乘著別人敢為人先和勇于冒險的東風(fēng)。
與此相關(guān)的一種行為是“戰(zhàn)略性無能”（有時也被稱為“技能型無能”或“武器化無能”）。莉莎?韋斯特倫德（Lise Vesterlund）與三位合著者合著了《拒絕俱樂部：給女性毫無前途的工作畫上句號》（The No Club: Putting a Stop to Women’s Dead-End Work）一書。戰(zhàn)略性無能指的是同事聲稱自己數(shù)學(xué)很差，這樣就能讓你處理所有的電子表格。丈夫打掃衛(wèi)生做得很糟糕，以至于你不得不承擔(dān)家務(wù)。這并不是懶惰那么簡單，而是不愿意做那些低價值工作（韋斯特倫德和合著者琳達(dá)?巴布科克（Linda Babcock）, 布倫達(dá)?佩瑟（Brenda Peyser）和勞里?溫格特（Laurie Weingart）將這些工作稱為“不利于升職”的工作）。這些工作無法獲得太多榮譽(yù)或贊譽(yù)；這些工作人們往往視而不見。不僅僅是男性會回避這些工作——但我在騙誰呢？主要是男性會回避這些工作。
韋斯特倫德告訴我："這非常方便。"女性和有色人種往往會承擔(dān)這種不利于升職的工作——組織辦公室派對，參加招聘委員會，主持多元化、公平和包容（DEI）工作組會議。"很多時候，我們讓女性承擔(dān)這種類型的工作的原因是，哦，她們很擅長這種工作，因為她們一次又一次地證明了她們擅長這種工作。但或許有必要退一步（對男性）說，你們怎么能只做那些有利于升職的工作，而把那些不利于升職的工作丟給別人呢?”
我立即意識到韋斯特倫德在說什么，這讓我想起了幾年前我和兩名女同事的一次Zoom電話會議。我的老板是一位有色人種女性，她要求我為項目制定時間表。"這個計劃非常好。"我說，然后看向屏幕上的另一位同事。"我只需要你幫我制定項目流程。"我對她說。我開了個自嘲的玩笑，說自己無法在沒有幫助的情況下制定復(fù)雜的計劃。
問題是：我實際上并不知道自己是否真的不擅長制定項目時間表。我只是從來沒有做過，也不是特別想學(xué)。我知道我的同事是一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，所以對我來說，她承擔(dān)起這個責(zé)任才合情合理。
但這一次，我的請求沒有得到支持。我期待的是“好啊!”，但我得到的卻是漫長而令人痛苦的沉默，就像在西部片里，持槍歹徒帶著一頂可疑的邊緣平整的帽子走進(jìn)一家酒館。在幾秒鐘（度秒如年）之后，我改了主意。“話說，我自己來處理吧!”我說。然后我倒退著穿過來回晃動的酒館大門，慢吞吞地走著。
對我當(dāng)時的老板來說，她只是翻了個白眼而已。（最近我問起她這件事的時候，她都不記得了。）但那次會議是我第一次意識到——真正理解——我已經(jīng)養(yǎng)成了用魅力（或阿諛奉承，取決于你如何看待它）來讓別人為我做事的習(xí)慣。
多元化、公平和包容咨詢公司ReadySet的首席執(zhí)行官伊-馮娜·哈欽森（Y-VonneHutchinson）說，女性和有色人種一直都能看到一些白人男性被假定無罪的情況。她說："這一點司空見慣，無處不在。人們對能力的定義存在偏見。這存在種族偏見，也存在性別偏見......這種偏見無孔不入。"
這種現(xiàn)象造成的后果是對婦女和有色人種的持續(xù)低估。韋斯特倫德講述了她書中的一個例子，律所要求一位律師招募一批實習(xí)生。韋斯特倫德解釋說，這位律師認(rèn)為這是一個很好的發(fā)展機(jī)會，但查看申請表和面試實習(xí)生這樣耗時的工作最終削減了她的計費(fèi)工時，還阻礙了她的職業(yè)發(fā)展。"所以談話不應(yīng)該只是：你擅長招聘實習(xí)生嗎？或者你享受招聘實習(xí)生的樂趣嗎？”韋斯特倫德告訴我。這樣的對話應(yīng)該是："如果你想成為合伙人，你就要拿出一年時間招募實習(xí)生，但之后我們會把[這份工作]交給其他人。"
在《2022年職場女性報告》中，LeanIn.org和麥肯錫公司發(fā)現(xiàn)，女性領(lǐng)導(dǎo)人正以前所未有的速度換工作。研究人員對4萬名員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，與男性一樣，這些女性有遠(yuǎn)大抱負(fù)，但“她們的權(quán)威會受到輕度冒犯，也有跡象表明她們將更難獲得晉升"。
在閱讀這篇材料的時候，我想起了另一個讓我感到局促不安的插曲。我和一位女同事正在看一些印刷材料，需要與遠(yuǎn)程辦公的同事進(jìn)行視頻聊天，這樣他才能參與討論。我沒帶手機(jī)，就問同事能不能用一下她的。“當(dāng)然可以。”她說。這項任務(wù)要求她在我們討論想要做出修改的地方時，把手機(jī)對著墻舉15分鐘左右。我沒把這件事當(dāng)回事，但在那之后的幾個星期里，我和她交流都會感到不寒而栗。最終我明白了，電話事件是導(dǎo)火索。我存有戒心，也感到很困惑。當(dāng)時，我認(rèn)為自己的行為并沒什么不妥。
現(xiàn)在我明白了，那一刻，我同事很可能覺得自己被冒犯了，很泄氣。當(dāng)我把這段軼事告訴韋斯特倫德時，她說:“這可能不是她第一次身處這樣的境地：她做的事情相當(dāng)于拿著電話，無法與其他人一樣參加會議。”
為什么我同事不直接拒絕，或者把手機(jī)遞給我讓我拿著? 在一個仍然期望女性做苦差事的文化中，這說起來容易做起來難。在一系列的實驗中，韋斯特倫德和她的合著者發(fā)現(xiàn)，女性被男經(jīng)理要求做會議記錄等不利于升職的工作的幾率比男性高出44%，女性答應(yīng)完成這樣的工作的幾率比男性高出50%。只有當(dāng)女性不在辦公室里的時候，男性才會主動去做那些必要卻乏味的工作。
我在職業(yè)生涯的早期就認(rèn)識到，讓別人做你的工作才是成功的應(yīng)有之義。在《紳士》（Esquire)和《智族》（GQ）等光鮮亮麗的雜志那種類似《廣告狂人》（Mad men）的環(huán)境中工作，就如同置身于虛張聲勢和戰(zhàn)略性無能的大師級課堂。
打電話的時候我會提高音量，這樣同事們就會知道我在和重要人物通話。只要我在電腦前，我就會皺起眉頭。(除非你在谷歌上搜索肉餡煎蛋餅食譜時皺起眉頭，作沉思狀，否則你無法體會現(xiàn)代職場男性的感受。)
我所供職的男性雜志，就像許多其他傳統(tǒng)的男性組織一樣，是一個由恐懼和機(jī)會驅(qū)動的地方。失敗的風(fēng)險，或者讓自己難堪的風(fēng)險，尤其是如果你是一個已經(jīng)晉升到領(lǐng)導(dǎo)職位的男人，會感覺到自己很可悲。你必須從第一天起就取得成功。
這是個不切實際的標(biāo)準(zhǔn)，顯然，唯一的策略就是假裝，你要避免任何可能暴露你不足的情形。如果你不知道如何主持會議，那就避免這樣做。如果你從未制作過損益表，那就委托他人去做。
顯然，這種行為對于那些被留下來做實際工作的人（不論性別或種族）來說是不公平的。但這種行為也會侵蝕那些主張這種特權(quán)的人自己和公司。這種行為會抑制冒險和創(chuàng)新，也會影響“心理安全”。谷歌2015年對成功團(tuán)隊的研究被廣泛引用。該研究發(fā)現(xiàn)，“心理安全”“無疑”是表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊最重要的驅(qū)動力。如果沒有心理上的安全感，我們就不愿意嘗試新事物，就會錯過學(xué)習(xí)和職業(yè)成長的機(jī)會。
學(xué)習(xí)如何舉辦大型會議的最好方法就是舉辦一場大型會議——即使你在第一次、第二次、第三次都把事情搞砸了; 即使你會犯一些可笑的錯誤。如果沒有試錯的經(jīng)驗，就無法真正精通，許多男人都罹患冒名頂替綜合癥：我認(rèn)為這是男性平庸癥。我們能夠取得成功，甚至得到美差和晉升，但我們并不知道自己是否擅長相應(yīng)的工作。通常情況下，我們并不擅長。
澄清一下，我不是在尋求同情。如果男性廢話在工作中失去了影響力，這是件好事。專攻關(guān)鍵性調(diào)整的職業(yè)教練斯泰西?施塔特曼（Stacey Staaterman）表示，每個行業(yè)都在發(fā)生代際變化。她說:“謝天謝地，Z世代帶來了變化。現(xiàn)在人們無所遁形了。要掩蓋你的罪惡很難。要掩蓋你的不足也很難。”
我在Z世代同事身上看到的那種坦率是令人鼓舞的。他們很快就會告訴你他們已經(jīng)超負(fù)荷了，不能再承擔(dān)更多的工作了——為什么有人要超負(fù)荷工作？這難道不是對員工和企業(yè)都不利嗎？他們會迅速提出問題。他們對自己的不足之處和需要成長的地方持開放態(tài)度。而他們對那些不愿意坦白自己境遇的經(jīng)理感到困惑。
如果我有機(jī)會對我的書做一些修改，我會說：不管你屬于什么群體，都要內(nèi)省，問一些讓自己脫離舒適區(qū)的、發(fā)人深省的問題。我的弱點是什么?如果我必須和自己一起工作，我會怎么評價自己?我不擅長什么?我下意識會避免什么事情?也許最重要的是：誰來收拾殘局?
最近，我開始把那些我一直試圖避免的“不利于升職”的工作視為成長機(jī)會——比如項目計劃和做筆記。在完成這些工作的過程中，我發(fā)現(xiàn)了多年前就該找到的拼圖碎片：那些讓我成為更好的同事、表現(xiàn)更優(yōu)異的品質(zhì)。
我已經(jīng)開始以不同的方式運(yùn)用我的人際技能——溝通、協(xié)作和情商。現(xiàn)在，當(dāng)我靠直覺分析在特定環(huán)境下人們的總體情緒時，我想的不是人們?nèi)绾慰创遥撬麄內(nèi)绾慰创⒗斫夂陀绊懕舜恕Ｎ疫€在自己身上發(fā)現(xiàn)了意想不到的天賦。例如，我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)我能夠感知和發(fā)現(xiàn)不安，并在這種不安升級之前化解它。
傳統(tǒng)上，這些“軟技能”更多地是與女性相關(guān)，而非男性。如今，在已經(jīng)轉(zhuǎn)型的職場中，這些軟技能是取得成功的關(guān)鍵——除非你在工作上也表現(xiàn)優(yōu)異，否則它們不會起作用。
但是，謝天謝地，放任自流的男性平庸時代即將落幕。這對所有人來說都是一種解脫，包括平庸的男人們自己。
如何杜絕工作中的 "戰(zhàn)略性無能"現(xiàn)象
經(jīng)理和公司領(lǐng)導(dǎo)可以做很多事情，以確保每個人都分擔(dān)"不利于升職"的工作任務(wù)。
解釋合理的委托和減輕苦差事之間的區(qū)別
把工作委托給別人沒有錯；事實上，這往往是一種善意，是讓同事脫穎而出的機(jī)會。有些任務(wù)必須完成，即使這些任務(wù)收獲不大。盡管如此，如果承擔(dān)"辦公室家務(wù)"的同事總是同一批人，而其他人則完全推卸責(zé)任，這就很能說明問題了。讓"不利于升職"的工作成為你工作場所詞匯的一部分。鼓勵就所有任務(wù)的價值進(jìn)行公開對話，即使這些任務(wù)不屬于可計費(fèi)工時或不是備受矚目的任務(wù)。
不要讓志愿者做沒人想做的工作
研究表明，當(dāng)需要做會議記錄或為團(tuán)隊點餐時，與男性相比，女性更有可能舉手承擔(dān)這項任務(wù)。為了避免這種不平衡現(xiàn)象一再發(fā)生，隨機(jī)選人（從帽子里抽取名字牌）完成這項任務(wù)，或者大家輪流來。
心理安全建設(shè)
一項又一項研究表明，創(chuàng)造一個讓員工敢于冒險、不懼失敗的工作環(huán)境，是創(chuàng)新和生產(chǎn)力的關(guān)鍵。員工通過試錯來培養(yǎng)技能和能力，所以只有在安全的環(huán)境中，他們才敢嘗試新的、不熟悉的工作。
盡可能讓更多人享有備受矚目、“有晉升空間”的工作機(jī)會
多元化、公平和包容咨詢公司ReadySet的首席執(zhí)行官伊-馮娜·哈欽森說:“人們對能力的定義存在偏見。她補(bǔ)充說，遺憾的是，許多公司“認(rèn)可某些領(lǐng)域的天才，而非其他領(lǐng)域的天才”。比如典型的神童創(chuàng)始人或衣衫不整的技術(shù)天才，但許多明星員工并不符合這些相當(dāng)有局限性的群體畫像。要給整個公司的員工挑戰(zhàn)自我、證明自己才能的機(jī)會。你很可能會找到下一位明星員工。
當(dāng)你犯了錯或表現(xiàn)出“戰(zhàn)略性無能”時，要改正錯誤并為此道歉
要持續(xù)地審視自己的行為和工作場所根深蒂固的制度。詢問如今合作的同事和以前合作過的同事的體驗和印象。人無完人，有時你可能會在某件事發(fā)生后意識到有人覺得自己被排擠或冒犯了。職業(yè)教練斯泰西?施塔特曼說，承認(rèn)已經(jīng)造成的傷害并為此道歉大有裨益:“重拾正直本心的方法就是公開承認(rèn)自己造成的傷害，并為此道歉。”（財富中文網(wǎng)）
本文另一版本登載于《財富》雜志2023年2/3月刊，標(biāo)題為《是時候談?wù)勀行栽诠ぷ髦械钠接沽恕罚↖t’s time to talkabout male mediocrity at work）。
