隨著環境變化，房地產行業集中度越來越高，房企也進入到新的發展階段。2002年之前的“土地紅利階段”，拿到地就能掙錢。2002年土地招拍掛制度出臺后，房企通過資本市場和金融支持購買大量土地，市場進入“金融紅利階段”。隨著房企融資“三條紅線”的出臺，土地紅利和金融紅利遠去，只有把握管理紅利的房企才能穩健發展。

今年以來，中國房地產行業正在經歷新一輪的調整和重構，大房企都在主動求新求變，希望通過組織架構調整、輕資產化改革、精細化管理等方式實現效率發展。截至目前，近半年時間里，已有近20余家房企進行了調整，且基本都是TOP30房企。

據了解，TOP30房企雅居樂也在主動求變，積極開展了新一輪架構調整。雅居樂此次組織架構調整的目的，是通過縮短管理半徑、聚焦優勢資源，在堅守穩健發展的同時保持組織應對環境變化的敏捷性，提高組織戰斗力，提升利潤空間，實現長期高質量發展。這從2021年上半年雅居樂的業績表現中可見一斑：截至2021年6月30日，雅居樂實現營業收入385.88億元，同比增長15.1%。凈利潤64.71億元，同比增長2.1%。股東應占利潤為52.90億元，同比增長3.2%。

雅居樂邁向高質量發展的第一個“小目標”，是繼續向管理要紅利，圍繞“1+N”戰略，繼續推動以“共享服務”為核心的管理創新，進而實現提質增效。雅居樂在“共享服務”上先人一步，早有布局。2015年，雅居樂就前瞻性地提出了多元化戰略，目前已經形成了“1+N”的業務格局，旗下擁有地產、物業、雅城、環保等多個多元化產業集團。2018年，隨著公司的多元化加速，雅居樂便有了成立“共享服務中心”的戰略構想，突破口首先選在了財務和人力行政部門。

其中，雅居樂財務共享建設形成了以“財務共享智慧平臺”為核心，深度應用智能技術的智享財務新模式。該模式建立在共享、云計算、大數據、人工智能等新技術基礎上，借助于智能機器和人共同組成的人機一體化系統，去完成繁復的財務管理活動。 “人力共享”服務中心則通過建立起人力資源管理三支柱模型，促進管理的標準化、智能化、數字化，賦能各產業集團，實現降本增效、風險管控、服務升級的目的。

憑借雅居樂“財務共享”和“人力共享”的成功實踐，雅居樂集團先行一步邁入“共享服務時代”，實現了卓越管理。2021年6月30日，雅居樂憑借卓越的市場表現、優異的公司管理能力再度獲得認可，蟬聯德勤中國頒發的“中國卓越管理公司”獎項。

最近這次的組織架構調整，雅居樂吸收了此前在“人力共享”和“財務共享”建設中獲取的豐富經驗，將“共享”模式快速復制至其他服務支持部門，包括法務、風控審計、信息、集采等相關部門。

這將強化雅居樂在組織架構上的優勢：

首先，通過多個業務部門的整合與拉通，減少管理層級，在整個集團層面真正實現“精總部，強一線”，組織更加扁平化，決策半徑縮短，做到“讓聽得到炮火的人做決策”。通過聚焦精細化、更靈活的體制，將權力進一步下放，架構更加精簡，不斷推進區域深耕。同時，通過推行成本系統管理模式變革，向全成本管理模式過渡，以及對人員編制配置的標準進行了刷新細化，集中優勢資源、集中核心人才，實現組織優化及精細化管理、提升效益，發揮整體效能。

其次，通過強化各個專業條線“共享平臺”的搭建，賦能各個產業集團，助推公司“1+N”業務戰略。在“共享”模式下，業務部門的戰略定位和工作思路都發生了深刻的變化，由服務支持部門變成了戰略決策支持部門。這意味著在繼續提供服務支持的同時，這些部門還需要承擔數據加工處理及分析的重要職責，通過發揮數據平臺的作用，全面支持集團總體戰略的實施。

更為重要的是，雅居樂的“共享服務”極大地借助了科技化、智能化手段，來對數據進行全面整合及科學分析，這無疑將大幅提升這些部門的決策支持能力。同時，全方位推進“共享”平臺的建設，將加速運營效率，實現組織提效。在這次調整之后，雅居樂的財務、人力行政、法務、風控審計、信息、集采等幾乎所有服務支持部門都實現了全面“共享化”，其對管理半徑的壓縮、組織能效的提升以及運營成本的節省，都將極大地推進雅居樂的穩健長效發展。

以雅居樂在“財務共享”和“人力行政共享”實踐中的相關數據為例，與此前相比，財務共享服務中心的工作效率提升了約70%以上，而成本可以節約50%左右；人力行政共享服務中心工作效率大約提升了40%，成本大約節約15%。可見該模式對組織提效的作用。

作為管理創新的最新模式和有效實踐，雅居樂的共享服務模式顯然有助于企業持續保持競爭優勢，順利穿越行業周期。隨著“共享服務”模式的持續深入，雅居樂的組織架構改革必將為推動公司的深層次發展和改革奠定基礎。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。