“公眾平臺的原始想法是取代短信成為一種基于連接品牌和訂戶的群發(fā)工具，并且有效地避免垃圾短信。”
(資料圖片)
“群發(fā)的內容并不是重點，應該是各種各樣的形式的內容都應該是可以的，如文字，圖片，視頻等。”
兩年前的微信公開課Pro上，張小龍談到了“短內容”之于微信的重要性。
兩年后的今天，一向克制的微信向外界釋放了要做“小綠書”的信號，在其最新上線的圖文消息功能中，一個酷似小紅書的短圖文形式彌補了張小龍的短內容遺憾。
圖源：虎嗅APP
盡管流量紅利的時代已然過去，但這一常識并不妨礙互聯網大廠們用多元的方式攫取有限的注意力，在已被驗證過了的“種草模型”上。
阿里、騰訊、字節(jié)、美團以及拼多多都曾試水種草產品，大廠們，人人都想成為小紅書。
化身“小綠書”，上線更靈活的圖文功能，對微信的意義不言而喻。
一方面，具備種草屬性的圖文形式本身與微信的社交關系鏈契合，可以培育用戶種草心智；另一方面，在公眾號流量下滑的趨勢下，圖文本身也是搶占用戶注意力的重要方式。
更為關鍵的是，在視頻號被寄予賺錢養(yǎng)家的重任后，微信此舉實則也是加速電商交易閉環(huán)的體現。
但在大廠集體圍獵小紅書的同時，小紅書的焦慮在于，如何維持社區(qū)內容生態(tài)與商業(yè)化之間的平衡。
顯然，小紅書依舊步履維艱。
開年以來，小紅書其實默默做了三點改版——一個是上線PC端入口，被網友戲謔地稱為“新摸魚入口”，二是“視頻”取代“購物”拿到了一級入口；三是小紅書再度對其廣告投放組件進行了升級。
小紅書為何要做出上述細微的改變？背后又暴露出小紅書的哪些焦慮？
首先是，增加更多的場景與入口。無論是PC端入口，還是視頻化，都是為了通過覆蓋更多的生活場景與生意場景，以滿足用戶與商家需求。
對于入口的反復測試，實則正反映出小紅書正努力向“超級APP”進化，畢竟支付寶、微信與抖音都曾有過這樣的“入口焦慮癥”。
以PC端入口為例，小紅書本身誕生于移動互聯網時代，沒有入口轉型之痛，但僅憑移動端入口確實無法覆蓋用戶日常生活的全部場景，而PC端能夠滿足用戶的需求，特別是工作場景。
其次是，流量補充。隨著獲客成本與獲客難度越來越高，大廠們也在主動尋求流量遷徙的新路徑，旨在增強用戶粘性。
小紅書同樣如此。2022年，小紅書的月活突破兩億，人均單日使用時長從2018年的26.49分鐘上升至55.31分鐘，盡管距離快手、抖音還有較遠的距離，但已超過微博。
而無論是加大視頻內容“抖音化”抑或是增設PC端入口，都是為了攫取為數不多的用戶流量，在前端讓用戶價值最大化。
但前端用戶體驗做的再好，后端商業(yè)化焦慮卻貫穿這家晚熟公司的始終。
憑借著對“內容+社區(qū)”的深耕，以及去中心化的流量模型，讓小紅書活成了令互聯網大廠們艷羨的“生活百科手冊”，但在商業(yè)化路徑上，努力嘗試許多年的小紅書，可能依舊不是一個合格的選手。
“電商負責賺錢養(yǎng)家，內容負責貌美如花。”這是小紅書創(chuàng)始人瞿芳在2014年小紅書剛上線電商業(yè)務時喊出過的口號。
此后，廣告與電商業(yè)務作為小紅書的收入基本盤，承擔著小紅書“賺錢養(yǎng)家”的重任，其中廣告收入占80%，電商收入占20%。
先來說說小紅書的廣告業(yè)務。基于“種草”的社區(qū)屬性，小紅書廣告業(yè)務的生意邏輯其實非常簡單，而小紅書廣告業(yè)務的變現方式主要有三類：
??通過售賣廣告資源，幫助廣告主的營銷內容高效觸達用戶。
??通過撮合品牌與博主合作，小紅書從中抽取傭金。
??通過售賣薯條幫助博主進行作品推廣。
三種變現方式又可以歸為小紅書兩類廣告收入來源——
一是通過售賣廣告產品（包括開屏廣告、信息流廣告與搜索廣告等），這里的主要影響因子包括了DAU、人均單日使用時長、廣告加載率（Ad Load）以及CPM趨勢等。
二是小紅書的商業(yè)筆記抽成，通過小紅書的“蒲公英平臺”介入交易，小紅書會向品牌和博主分別抽傭10%，其他社交媒體平臺的抽傭比例則在5%-8%左右。
上述兩種收入來源，都面臨不小的挑戰(zhàn)。
首先是廣告產品方面，在DAU與人均單日使用時長上，近年來，小紅書通過內容SKU的破圈，豐富內容生態(tài)來提升DAU與人均單日使用時長，財經無忌認為對比抖快，小紅書依舊有潛力。
一個關鍵的動作是小紅書對視頻化內容的押注，前有抖音快手的探路，理想化狀態(tài)下，視頻化在為小紅書帶來了大量的創(chuàng)作者的同時，也為后期的商業(yè)化探索鋪路。
但實現理想并不容易。區(qū)別于抖快的泛娛樂化基因，小紅書以“有用”的圖文種草筆記起家，小紅書視頻內容的關鍵也在于有用。
對博主與商家而言，視頻化的門檻較大。原因在于盡管小紅書有意扶持視頻筆記，但視頻的生產比起圖文筆記要復雜許多，商家為了尋求可控的批量化生產，目前圖文筆記仍是主要的選擇。
一位小紅書代運營告訴財經無忌，從2021年開始，通過小紅書發(fā)布模板視頻筆記達到相應的數據就會有流量券，小紅書對視頻筆記的重視較大。
“從運營邏輯來看，視頻化是趨勢，但比起圖文筆記的批量化，視頻筆記存在不確定性，因此我們在視頻筆記的投入上，會選擇更容易標準化與批量化生產的視頻內容。”該運營人員表示。
在廣告加載率（Ad Load）上，根據天風證券(601162)的研究，小紅書目前Ad Load水平在10%左右，在國內內容平臺中處于中游水平，仍有10%左右的提升空間。但考慮到用戶體驗，小紅書此前一直對嚴控Ad load水平，避免社區(qū)生態(tài)受廣告干擾，這一點上，小紅書與微信都十分謹慎。
而在如CPM等互動數據上，品牌評估小紅書站內投放效果數據主要為CPC（單次點擊成本）CPE、（單個互動成本）和CPM（千人展示成本），用以衡量“達人的性價比高不高”。
有業(yè)內專家認為，大盤趨勢下，當前CPM成本基本每年增加5%左右，整體獲客成本在提高。考慮到小紅書的去中心化流量，以及種草基因所帶來的高轉化與高復購基礎，上述小紅書代運營表示：“在小紅書做投放，依舊具備性價比。”
總結來看，在廣告產品端，客觀上，小紅書依舊具備潛力，但抖快廣告收入瓶頸“珠玉在前”，小紅書的廣告業(yè)務也存在看得見的天花板。
另一方面，則是小紅書的商業(yè)筆記抽成。小紅書通過不斷優(yōu)化廣告變現基礎設施（蒲公英平臺），在過去一段時間內，蒲公英平臺曾進行了多輪變化，無論是合作模式的優(yōu)化，還是商業(yè)邏輯的改革，都能看出小紅書的努力。
比如，在博主端，為博主設計官方推薦價格、上線博主信用等級，對博主的賬號進行等級打分；在品牌端，通過對廣告投放組件的升級，在硬廣與軟廣中反復試探，找到合適的尺度。
但本質上，上述舉措其實都是在對“軟廣”進行治理，區(qū)別不過是嚴格與放松罷了。此前，小紅書曾經歷了“小眼睛改版”和“蒲公英C位”事件，引發(fā)了品牌方與博主的“吐槽”。
一個關鍵的問題是，各個內容社區(qū)平臺都有自身的廣告變現基礎設施，但為什么挨罵的總是小紅書？
內在的基因決定了生長軌跡。去中心化的流量法則注定了小紅書博主與用戶間的強信任關系，這種關系既堅固，但又非常脆弱。
博主通過有用且高質量的內容種草可以與用戶建立極強的社交關系鏈，這為后期的私域轉化帶來了優(yōu)勢。但粉絲一旦看到含有“品牌標識”的廣告，且如果硬廣太多，會進一步降低粉絲的信任度。
更為關鍵的是，“硬廣”太多對頭部博主的影響可能較小，但小紅書中腰部博主以及素人居多，因此“掉粉”對他們來說往往是致命打擊。
在經歷了上述較為嚴苛的軟廣管控后，在今年1月底，蒲公英品牌合作標正式升級為“品牌標記組件”（品牌在報備商業(yè)筆記時，可自主選擇是否隱身廣告標識），釋放出的信號是：小紅書對軟廣管控方式更為靈活，力度也在減弱。
一位品牌營銷人士對財經無忌表示：“無論是報備筆記，還是非報備筆記，品牌方都會做。但由于非報備筆記比較靈活，所以自然流量效果也更好。但非報備筆記也需要足夠軟，否則會被限流。”
但此次在報備筆記中添加“隱身”功能，與此說是一次商業(yè)化的嘗試，不如說又是小紅書在用戶體驗與商業(yè)化焦慮中，再次選擇了后者。
小紅書認為，他們與電商營銷最大的區(qū)別在于，小紅書的種草具有一種更加內在的“克制”。
翻譯過來，比起抖音的興趣電商、快手的信任電商，小紅書在電商路徑尚處于摸索的階段，并未形成自身的差異化優(yōu)勢。
我們可以看到，小紅書的電商版圖幾乎囊括了當下所有的電商模式，從以福利社為主的自營電商，到打造自身“小閉環(huán)”的號店一體以及以高轉化為優(yōu)勢的直播電商。
小紅書期望通過的是，以自身的社區(qū)種草底色，通過電商業(yè)務縮短決策鏈路，形成平臺的“大閉環(huán)”——但過去的實踐印證了這條路暫時無法走通。
據艾媒咨詢的報告顯示，2020年小紅書GMV不足70億元，預計其電商收入大概介于10億元-14億元，與國內綜合電商平臺相比，差距較大。
因此，小紅書只能通過“號店一體”的小閉環(huán)形式，先完成一部分的拔草，直播電商也同樣承擔了這部分的任務。
去年以來，小紅書加快了“小閉環(huán)”的搭建，在2021年底喊話“回家開店”，吸引中小商家的入局，降低開店門檻，一邊彌補供給端的貨源短板，一邊教育用戶的拔草認知。
但這并不容易。
首先，是直播電商對部分商家而言門檻較高。直播帶貨強調“人、貨、場”，主播的個人魅力、商品的性價比以及平臺的流量分配決定了直播帶貨的成績。
對于中小商家而言，與商品筆記相比，直播帶貨需要花費更大的成本，特別是在小紅書的美妝護膚、服飾品類上，競爭也將更為激烈。
除此之外，小紅書自身的品牌調性也和直播電商存在一定的矛盾。小紅書“精致”的產品調性決定了其無法通過抖快拼等“9.9塊”式的補貼商品吸引用戶，一些客單價高且高決策成本商品更適合小紅書。
財經無忌觀察近日小紅書直播帶貨榜發(fā)現，榜單包括了大品牌、站內頭部KOL以及工廠白牌，在品類上，服裝、食品、家居、美妝均有涉及，但部分品牌并未將小紅書視作主要直播陣地，頭部達人直播頻次也較為有限。
以擁有近20萬粉絲的小紅書服裝博主@LH_口口為例，截至目前，其2月直播3場，1個月直播4場，去年12月則為3場。另一位近40萬時尚博主@夢戈，今年以來，直播僅有2場。
而“號店一體”固然短期內降低了中小品牌的開店門檻。一方面，由于小紅書的社區(qū)屬性，因此品類更趨多元，利好長尾垂類商家。另一方面，對中小商家而言，小紅書早期流量成本較低，去中心化的流量機制下也可以出現爆款筆記的可能。
但長期看來看，存在不穩(wěn)定性。一是小紅書無論從價格還是后端供應鏈都無法與綜合電商抗衡，二是垂類商家固然可借助去中心化的流量，打造爆款，但后續(xù)依舊需要通過基本盤維持穩(wěn)定，這對小紅書的貨品運營能力提出了更高的要求。
更多商家的涌入，也是對小紅書平臺治理的又一次大考。只是這一次，更多的不是他們所擅長的社區(qū)內容治理，而是更苦更重的后端苦活兒——這樣的路，抖快也都走過，并且至今也沒有給出完美的解決方案。
在外界看來，小紅書是一個矛盾的存在：它擅長造出這個時代的流行趨勢，頗受年輕人的擁躉，這些自帶種草基因的內容距離轉化只有一步，有著龐大的商業(yè)想象力，但小紅書至今無法抵達最后一步。
小紅書COO柯南曾將小紅書比作“線上安福路”。作為上海的一條網紅街道，安福路代表著一種新銳的潮流生活方式，而線上與線下的相互映射，反映出的是，小紅書作為一個社區(qū)產品，確實在影響著人們的真實生活。
在媒體人潘亂主持的一次直播對談《小紅書的社區(qū)、泛化和競爭》中，產品經理蘇青陽提到了社區(qū)類產品一般會通過“有意扶持KOL、侵略式占據外部創(chuàng)作者以及做大型營銷事件”幾種方式來進行擴張，“但小紅書這些都沒做，反而在修煉內功”。
這是小紅書養(yǎng)出來了的“種草生態(tài)”，在中國社區(qū)產品中，豆瓣、知乎等也有過這樣的時刻，能夠將產品搭成“社區(qū)”的公司多多少少都做過一些“反效率主義”的事，拒絕快速成長讓它們頭頂著更亮眼的增長光環(huán)。
但時代已經變了，無論是主動躬身做電商，還是在去年切斷淘寶外鏈，都在表明，小紅書已不再佛系，選擇主動加入競爭。
新的問題產生了，小紅書的未來該向何處去?從目前小紅書的動作來看，新的增量有二，一是基于自身長尾優(yōu)勢，聚焦核心品類，做垂直電商。另一個增量則在出海。
在垂直電商方面，小紅書通過下場投資的方式，從上游的品牌，到中游內容運營再到下游平臺交易的閉環(huán)，從理論上來說，這種方式能讓小紅書深入交易環(huán)節(jié)，更好地提升商業(yè)化能力。
但實際上，小紅書的角色卻十分“尷尬”：一方面，小紅書深知“不能把雞蛋同時放在一個籃子里”，從其投資的版圖來看，有母嬰品牌，也有潮玩品牌，也有旅游品牌，每一個品類上小紅書都有一片“草原”，但垂直電商的生意也并不好做。
不同行業(yè)有其特定的行業(yè)壁壘，如母嬰電商天然重線下消費，線上紅利本就有限，而母嬰產品品類少且客戶群體并不大，因此用戶也天然信任綜合電商平臺。
又如小紅書入局的旅游行業(yè)，產品屬于非標品，個性化定制強，且在攜程等傳統(tǒng)OTA平臺經歷了幾輪價格戰(zhàn)后，行業(yè)的進化方向已從價格進化為服務，小紅書如何在前端旅游產品與后端履約保證其優(yōu)勢？關于這些問題，小紅書的管理層可能已經聽了不下百遍。
那么，小紅書為什么不去解決上述問題？
答案可能是，他們根本就沒有想去做，他們只愿意做他們擅長的事。畢竟，垂直電商的先輩們已經試驗過目前“小而美”無法抵抗大而全的電商巨頭，與其做一個重生意，不如以更輕的方式鏈接更多的生態(tài)。
這或許與創(chuàng)始人的基因有關，小紅書的兩位創(chuàng)始人毛文超和瞿芳的主要經歷都集中在創(chuàng)投，比起下場做重活，他們更擅長組局連接資源，做自己擅長的事。
而在出海方面，根據白鯨出海的統(tǒng)計，小紅書旗下的日本社區(qū)Uniik和東南亞社區(qū)Spark在過去半年遭遇了不同程度的挫折，背后的原因在于小紅書的精致風無法打動海外年輕人（畢竟海外有一個足夠精致，也有龐大用戶地盤的Ins），出海的第一道坎兒就卡在了產品定位上。
當然，出海與垂直電商的折戟，并不代表小紅書就此會放棄這兩塊增量市場。
畢竟，正如創(chuàng)始人瞿芳所認為的，紅極一時的公司很多，但是否能夠走過第二階段，很大程度上影響著一家公司能不能持續(xù)成功，因此戰(zhàn)略一定是為了實現長期目標，對資源做最有效的配置和組合，戰(zhàn)略也一定需要做艱難的取舍，更需要創(chuàng)始人預見未來大勢和競爭態(tài)勢的變化。
小紅書已經過了最艱難的第一階段，他們做出了決定“內容和電商”全都要，現在一切的嘗試都是圍繞上述戰(zhàn)略展開，只不過這家企業(yè)并沒有更堅定地做出取舍。
至少，現在來看，小紅書什么都想要，但又什么都沒做好。
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