在中國白酒行業(yè)步入深度調(diào)整期、市場競爭日趨白熱化的今天，一家來自醬香核心產(chǎn)區(qū)貴州仁懷的企業(yè)，卻展現(xiàn)出一份罕見的從容與篤定。
1月30日，茅臺鎮(zhèn)永脈集團召開2026年度生產(chǎn)經(jīng)營工作會，在行業(yè)壓力持續(xù)加大的情況下，大膽提出比2025年高出兩番多的營銷目標(biāo)。永脈集團并未選擇收縮或跟風(fēng)，而是清晰勾勒出一條以“產(chǎn)品、渠道、生態(tài)”三駕馬車并駕齊驅(qū)的生態(tài)化發(fā)展路徑。
集團創(chuàng)始人張永勇提出的這一戰(zhàn)略框架，正試圖回答一個行業(yè)性命題：在茅臺光環(huán)之外，仁懷產(chǎn)區(qū)醬酒企業(yè)如何構(gòu)建可持續(xù)、差異化核心競爭力？這份由內(nèi)而外構(gòu)筑的市場自信，又能否在充滿挑戰(zhàn)的新一年中，轉(zhuǎn)化為實實在在的逆勢增長？
三駕馬車構(gòu)筑生態(tài)化競爭護城河
永脈集團的自信，首先根植于其戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的獨特設(shè)計。張永勇將企業(yè)競爭力明確歸納為三大協(xié)同發(fā)展的體系：產(chǎn)品品牌、渠道品牌與生態(tài)服務(wù)品牌。這“三駕馬車”并非簡單并列，而是試圖形成一個從生產(chǎn)到銷售，再到產(chǎn)業(yè)服務(wù)的“鐵三角”閉環(huán)生態(tài)，形成三個齒輪咬合相互驅(qū)動的“飛輪效應(yīng)”。
產(chǎn)品品牌是根基。永脈集團構(gòu)建了層次清晰的產(chǎn)品矩陣：以“永脈”作為戰(zhàn)略大單品，夯實市場基礎(chǔ)；以“永醬系列”“道釀系列”豐富產(chǎn)品線；同時向“高端時尚醬香”和“文創(chuàng)定制”領(lǐng)域延伸，滿足消費升級與個性化需求。這種布局意味著永脈并未陷入低端價格戰(zhàn)泥潭，而是有意識地向高附加值領(lǐng)域攀升，為品牌贏得寶貴的定價空間和利潤彈性。
高端化與國際化聚焦細(xì)分市場藍(lán)海。面對總量飽和、競爭激烈的紅海市場，永脈選擇了明確的聚焦策略：不走大眾口糧酒路線，堅決聚焦高端市場，主打“時尚醬香”。這一定位避開了與巨頭和無數(shù)地方品牌在百元價格帶的血腥廝殺，轉(zhuǎn)而瞄準(zhǔn)對品質(zhì)、文化和品牌有更高要求的高凈值消費人群。
市場拓展的地理路徑同樣清晰：初期聚焦北、上、廣、深及海南。選擇一線城市，是因為其高端消費市場成熟，品牌輻射力強。而將海南提升到戰(zhàn)略高度，則顯露出永脈的國際化視野。張永勇看準(zhǔn)海南自貿(mào)港政策紅利及其作為“國際化高端服務(wù)業(yè)樞紐”的定位，計劃以文化培訓(xùn)和高端醬酒體驗為切入點，接觸和服務(wù)國際客群。這步棋若成功，不僅能為品牌帶來增量市場，更能極大提升品牌格調(diào)，反哺國內(nèi)市場的品牌塑造。
然而，僅有好產(chǎn)品在今日市場已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。永脈的第二駕馬車渠道品牌“小二茅酒行”，被賦予了更具野心的使命?！靶《┚菩小辈皇蔷破放?，是渠道類商標(biāo)。它被定位為“醬香核心產(chǎn)區(qū)的華致酒行”，本質(zhì)上是一個開放式的渠道平臺。其創(chuàng)新之處在于：它不僅銷售永脈自有產(chǎn)品，更會整合仁懷產(chǎn)區(qū)經(jīng)政府背書的60余款優(yōu)質(zhì)醬酒產(chǎn)品，成為一個產(chǎn)區(qū)品牌的集體展示與銷售窗口。通過打造9㎡迷你酒鋪、100-200㎡文化酒館以及上千平方米的區(qū)域樞紐三級業(yè)態(tài)，“小二茅”將極大地降低創(chuàng)業(yè)與渠道下沉的門檻，并以“極致”為核心驅(qū)動力，重塑終端零售場景。
第三駕馬車“生態(tài)服務(wù)品牌”，則是永脈超越傳統(tǒng)酒企角色，向產(chǎn)業(yè)賦能者轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。它包括三大板塊：自2017年啟動、已培訓(xùn)近1.4萬人的世襲醬酒工藝傳承培訓(xùn)學(xué)校，擁有官方認(rèn)證資質(zhì)；通過旗下華巔鑒定評估公司為酒企提供基酒鑒定評估，助力產(chǎn)業(yè)金融，已攔截不合格酒體3000余噸；通過華巔實業(yè)有限公司為中小企業(yè)提供供應(yīng)鏈綜合服務(wù)。這些服務(wù)看似“不務(wù)正業(yè)”，實則是深扎產(chǎn)區(qū)土壤的根系，在為整個產(chǎn)業(yè)解決問題的同時，也牢牢奠定了永脈在產(chǎn)區(qū)內(nèi)的樞紐地位和業(yè)態(tài)話語權(quán)。
這三駕馬車相互賦能：生態(tài)服務(wù)增強了與產(chǎn)區(qū)企業(yè)的黏性，為渠道整合產(chǎn)品資源提供了可能；開放渠道為生態(tài)服務(wù)對象打開了銷售通路；而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品矩陣則是所有服務(wù)的價值最終載體。這種生態(tài)化布局，讓永脈構(gòu)建起一道對手難以輕易復(fù)制的護城河。
“小二茅”的文化體驗與渠道革命
在永脈的體系中，“小二茅”渠道模式是最具顛覆性和可見度的創(chuàng)新亮點，也是其能否實現(xiàn)市場突破的關(guān)鍵所在。
首先，它徹底改變了傳統(tǒng)酒類零售的“貨架邏輯”，代之以“文化體驗邏輯”。每一個“小二茅臺”門店，都被設(shè)計成“醬香文化哨所”。消費者在這里不僅可以買酒，更能親眼看到微型蒸餾演示，聆聽工藝講解，甚至親手參與勾調(diào)體驗。這種深度互動將抽象的醬酒工藝轉(zhuǎn)化為可感知、可記憶的體驗，極大地提升了品牌認(rèn)同與消費附加值。在品質(zhì)同質(zhì)化日益嚴(yán)重的背景下，這種文化賦能成為了最有效的差異化武器。
其次，它通過模式創(chuàng)新，實現(xiàn)了渠道的快速滲透與風(fēng)險可控。9㎡迷你酒鋪僅需約3萬元投入，集團甚至提供6個月回本兜底的承諾。這種極致的輕資產(chǎn)、低門檻模式，能吸引大量小微創(chuàng)業(yè)者加入，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的迅速擴張。而酒館與區(qū)域樞紐的業(yè)態(tài)組合，則能覆蓋從即時消費、體驗到批量采購、文化沉浸的不同需求。這種“衛(wèi)星+樞紐”的渠道網(wǎng)絡(luò)，兼具了靈活性與縱深。
更深層次的意義在于，“小二茅”是一個“開放式平臺”。它超越了企業(yè)自有渠道的狹隘定位，致力于成為仁懷醬酒的“集體出海港口”。通過整合多家酒企產(chǎn)品，它實際上是在打造一個產(chǎn)區(qū)公共品牌渠道，這既分散了單一品牌的市場風(fēng)險，也凝聚了產(chǎn)區(qū)合力，符合地方政府打造產(chǎn)區(qū)品牌集群的產(chǎn)業(yè)意志。張永勇的終極愿景是通過“小二茅”鏈接消費者與生產(chǎn)端，讓消費者以“碎片化投資”參與生產(chǎn)，從而緩解中小企業(yè)庫存與資金壓力，雖具挑戰(zhàn)，但描繪了一個極具吸引力的“產(chǎn)銷生態(tài)閉環(huán)”藍(lán)圖。
根據(jù)張永勇的構(gòu)想，計劃在未來5年內(nèi)在全國布局4萬個“小二茅酒鋪”，1000家“小二茅酒館”，20家“小二茅”區(qū)域樞紐。目前在貴陽已經(jīng)成功落地并開始營運了一家酒鋪。
文化尋根，超越“12987”的敘事探構(gòu)
永脈的自信，還來源于其對醬酒文化的獨特思考與重構(gòu)。張永勇敏銳地看到，行業(yè)一味宣傳傳統(tǒng)的“12987工藝”已陷入同質(zhì)化，無法形成有效的品牌區(qū)隔。他認(rèn)為，必須用新的文化視角重塑消費者認(rèn)知。
為此，永脈深入挖掘醬酒的文化根源，從家族歷史等線索中，梳理出醬酒與歷史上江西商幫的遷徙、傳統(tǒng)藥酒文明以及道家文化的深厚關(guān)聯(lián)，提出醬酒本質(zhì)上是“多文明與茅臺山水在地化融合的產(chǎn)物”。
張永勇尤其強調(diào)了他明年將推出三大品牌矩陣中的“道釀系列”。道釀之魂，源于東方古老的生命智慧。張永勇認(rèn)為，真正的好酒，不止是風(fēng)土與技藝的結(jié)晶，更是文明與哲學(xué)的沉淀。道釀承襲“道-醫(yī)-藥-酒”同源共生的文化譜系，以道家“道法自然、天人相應(yīng)”為精神源頭，融匯千年醫(yī)藥實踐中“酒為百藥之長”的深刻認(rèn)知。視釀酒如煉藥，循四時之序，取天地之材，將道家對天地靈氣的追尋、中醫(yī)對性味歸元的理解，化作杯中流動的篇章。這不僅是一場釀造，更是一場以時間與匠心為火候的修行，煉草木之精華，合陰陽之平衡，終成一杯不止于味、更關(guān)乎身心通達的靈性之釀。道釀，釀的是酒，也是道。
這一文化敘事，不僅豐富了醬酒的歷史厚度，更巧妙地與弘揚本土文化的時代命題相呼應(yīng)。這種深度的文化自信與構(gòu)建，為品牌注入了靈魂，使其營銷推廣能超越單純的口感描述，上升到文明與生活方式對話的層面。
永脈集團對自己的定位，清晰而富有野心：它不僅是釀酒商，更是醬酒產(chǎn)業(yè)的服務(wù)商。這一雙重定位，是其生態(tài)戰(zhàn)略的必然結(jié)果，也揭示了其商業(yè)模式的深層邏輯。
通過教育、鑒定、供應(yīng)鏈服務(wù)賦能產(chǎn)區(qū)中小企業(yè)，永脈構(gòu)建了堅實的產(chǎn)業(yè)影響力與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；再通過“小二茅酒行”這一開放渠道，將這些服務(wù)成果導(dǎo)向市場變現(xiàn)。這就形成了獨特的“產(chǎn)業(yè)—市場”雙向服務(wù)能力：在產(chǎn)業(yè)端是問題解決者和資源組織者，在市場端是文化傳播者和價值提供者。這種角色使其在一定程度上跳出了普通生產(chǎn)企業(yè)的競爭維度，獲得了更廣闊的騰挪空間和更穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)根基。
永脈集團以其產(chǎn)品、渠道、生態(tài)協(xié)同發(fā)展的“三駕馬車”戰(zhàn)略，展現(xiàn)出一幅清晰而宏大的發(fā)展圖景。其通過文化體驗革新渠道、通過生態(tài)服務(wù)扎根產(chǎn)業(yè)、通過高端聚焦切入藍(lán)海的市場策略，確實構(gòu)建起一種難能可貴的系統(tǒng)性自信。在行業(yè)調(diào)整期，這種基于內(nèi)生能力和模式創(chuàng)新的自信，比盲目擴張更為寶貴。
然而，藍(lán)圖繪就，前路仍非坦途。新年能否實現(xiàn)“逆勢大增長”，仍需面對幾重關(guān)鍵考驗：其一，“小二茅酒行”開放式平臺的運營復(fù)雜度極高，如何平衡自有產(chǎn)品與入駐產(chǎn)品的關(guān)系，確保平臺活力與盈利？其二，高端化與時尚化定位需要持續(xù)的營銷投入和精準(zhǔn)的消費者溝通，品牌力建設(shè)非一日之功。其三，海南國際化戰(zhàn)略及“產(chǎn)銷閉環(huán)”愿景，涉及金融、供應(yīng)鏈等多環(huán)節(jié)創(chuàng)新，對企業(yè)的綜合運營和風(fēng)險管控能力提出極高要求。其四，在整體消費謹(jǐn)慎的環(huán)境下，高端市場的開拓節(jié)奏可能不及預(yù)期。這些活路，張永勇正在作精心的思考和布局。
永脈集團的實踐，或許會成為仁懷產(chǎn)區(qū)乃至中國白酒行業(yè)提供一個轉(zhuǎn)型升級的鮮活樣本。永脈的自信，源于對產(chǎn)業(yè)的深刻理解與模式的大膽創(chuàng)新。這份自信能否最終兌換為新年逆勢增長的靚麗業(yè)績，不僅取決于其戰(zhàn)略執(zhí)行的精密度與韌性，也將在一定程度上檢驗，在白酒行業(yè)的下半場，生態(tài)化、平臺化、體驗化的新思維，究竟能爆發(fā)出多大的市場能量。答案，將由市場悄然書寫。（來源 貴州日報天眼新聞 沈仕衛(wèi)）
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