高度契合的夢想、如出一轍的轉變軌跡，是連結沈百軍與平安銀行的某種微妙緣分。這種緣分讓沈百軍始終將平安銀行視作一個科技人才在金融領域“創業”的理想平臺，更令人想到脫胎于托馬斯·曼的那個經典句式：你是什么樣，你所在的地方就是什么樣；你改變，那里就改變。

（平安銀行零售網絡金融事業部零售大數據平臺技術總監 沈百軍）

2015年，沈百軍由互聯網轉戰金融行業，加盟平安證券，一年半后出任平安銀行零售網絡金融事業部零售大數據平臺技術總監，并成為公司技術團隊主力，被行長特別助理蔡新發稱作“中國本土大數據方面最好的人才”。在平安銀行智能化零售轉型的大棋盤中，撬動變革杠桿的，正是這群初來乍到的“IT男”。

沈百軍團隊里的“IT男”，比一般人心目中沉默寡言、伏案勞作的形象，更添幾分人文氣。團隊員工共同組建的微信群，美其名曰“文藝范”，在群里有人一天寫三首詩扔進去，還有人創作起了小說，后來這篇四五萬字的連載小說因“吸粉”太多，干脆“另立門戶”。沈百軍說“搞IT的太懵，需要給他們一些觸動”，平安給沈百軍的觸動，則是大數據與金融業務的結合。

銀行所有離不開報表和數據的領域，都是沈百軍自我價值實現的平臺 ：出于風險控制要求，客戶的貸款額度及貸款利率判斷必須有精細的數據 ；出于精準營銷要求，以較低的成本將策略匹配到精確的人群必須依賴算法、模型 ；出于優化體驗要求，轉賬如游戲般輕松必須以洞察用戶使用習慣作為基礎……的確，從風險控制到精確營銷，從高效的用戶認證到游戲般輕松轉賬，銀行業務中獨樹一幟的“快”和“準”，幾乎都以大數據為支撐。技術就像牽引力巨大的火車頭，不斷增強銀行的上升潛力。而這恰好成為沈百軍實現自我價值的平臺。最重要的是，銀行的發展潛力正被技術的車頭源源不斷地牽引出來，而有幸坐在駕駛室里的，正是沈百軍。

這組隆隆前進的技術列車側面所呈現的，正是平安銀行在零售轉型和金融科技上的深入布局。2017 年，在“打造智能化零售銀行”目標的驅使下，平安銀行在科技上投入同比增長 20%。零售 IT員工總人數由 200 人增加至 2100 人，“挖人”觸角一度伸到美國硅谷。

變化滲透到沈百軍這里，使得他的團隊規模迅速壯大，業務條線不斷增加。統籌工作時，溝通和協調開始暴露出太多的問題。在與業務對接的過程中，由于雙方在金融與科技領域各自存在認知盲點，使得服務效果也不理想。技術之外，統籌管理的議題開始浮出水面，并成為最主要的挑戰。

當統籌管理成為比技術更加嚴峻的挑戰時，這位大數據專才決定突破“專注”。無論是高中時代持之以恒地篆刻完全套梁山泊108將與八仙過海，還是工作后每天花十七八個小時寫代碼，“專注”一直是他身上最為人稱道的特質。為了突破“專注”，沈百軍在團隊管理和業務合作方面雙管齊下，團隊內外進行統籌規劃。為此，沈百軍對團隊進行了人力與組織架構的全面調整，新架構以業務為主線，相關技術團隊直線對接業務團隊，將其運轉模式打造成以服務為核心的部落制，待到展開合作時，只需進行一對一捆綁即可。彼時，平安銀行零售條線正在進行敏捷組織的變革，思想open的沈百軍邀請公司敏捷團隊介入團隊管理，也讓他在人力資源配置方面逐漸站到公司的高度，而非單純基于技術的考量。

團隊管理中，沈百軍對員工也提出了更高的要求，昔日里緊盯數據的“IT男”們，也捧起了金融書籍，開始科普金融知識。對于這種“功能互換”即將產生的化學反應，沈百軍寄予厚望：“如果我們能理解金融行業，做業務的同事也能培養互聯網思維，雖然相互之間有碰撞，但最后通過溝通達到融合，就能帶來很大的力量。”

然而，對于沈百軍個人而言，從PPTV到平安銀行，突破“專注”的成本也在提升：新構想落地的周密部署，試錯的空間收窄，思慮不周的后果，極有可能使銀行等級、合規排名下降。當前，國家金融監管趨緊，銀行業必須建立更嚴密的運作規范，這些變化迫使沈百軍更主動地轉變思維，考量周全。

不過，在經歷短暫適應后，沈百軍更強調“存在即是正確”。在他看來，一家大公司靠拍腦袋決策，顯然是不現實的。至于監管，只要深入地去理解它的精髓，了解到哪些業務紅線不能碰，就不存在合規的約束感。

在沈百軍看來，平安銀行帶給自己的，不僅是挑戰，更是平臺。銀行在金融業務中具備的傳統優勢，比如覆蓋全流程，或者在合規問題上的精準把握，都幫助他在“互聯網 + 金融”的大潮中找到屬于自己的合適位置，也使得他更加相信方向正確的改變所將帶來的巨大能量，一如他對自己的期許，“只要真的愿意改變，就讓改變發生”。

來源：《新周刊》     文|盧楠